在建筑工程造價(jià)中，材料費所占比例目前在70%以上，顯而易見(jiàn)，材料管理是成本管控中的重頭戲,是建筑企業(yè)管理的重要組成部分。

為全面貫徹落實(shí)建設公司“一屆三次職代會(huì )”會(huì )議精神，提高盈利水平和企業(yè)效益，樹(shù)立成本管控意識，為企業(yè)創(chuàng )造效益，建設五公司在降低項目材料消耗管理工作方面進(jìn)行了大量有效的探索和實(shí)踐，并取得了明顯的成效。

管理，讓制度走在前邊

建設五公司結合建設公司制度管理匯編，細化材料管理制度，制定了適應項目管理的材料管理辦法、崗位職責、核算流程。

與此同時(shí)，建設五公司經(jīng)常性組織全體人員學(xué)習建設公司和本公司材料管理的相關(guān)制度，使項目管理人員清楚掌握勞務(wù)用工合同單價(jià)所包含的費用，哪些費用是勞務(wù)方所承擔的，哪些是項目所承擔的。

在具體實(shí)踐中，建設五公司始終能做到根據不同的用工形式明確材料領(lǐng)用管理辦法，始終堅持用制度管理、用流程辦事、嚴格責任落實(shí)，加強制度約束。

需求，讓計劃走在前邊

建設五公司按照建設工程施工的周期性時(shí)間節點(diǎn)，項目部的材料需求計劃在每月25日安全生產(chǎn)例會(huì )上提出后，向安全生產(chǎn)科編報材料月度需用計劃，次月10日報旬計劃（補充計劃），并一直能做到嚴格落實(shí)材料計劃。

依據施工任務(wù)生產(chǎn)進(jìn)度計劃，編報月度材料需用計劃，清楚掌握施工任務(wù)所需用材料，將月、旬材料需用計劃準確有預見(jiàn)性地進(jìn)行編制。

同時(shí)，項目材料員經(jīng)常與施工員進(jìn)行溝通，了解掌握施工進(jìn)度，時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)解決材料在供應和使用過(guò)程中存在的問(wèn)題，及時(shí)向施工人員反映采取應對措施，確保施工生產(chǎn)工作正常進(jìn)行，避免等工待料現象的發(fā)生。

采購，讓審批走在前邊

材料采購是成本控制的源頭，只有把住源頭關(guān)，就能掌握成本控制的主動(dòng)性。建設五公司在公司及項目部材料采購過(guò)程中，一直嚴格遵循材料采購合同的量和價(jià)不得大于投標預算的量和價(jià)，實(shí)際采購中的量和價(jià)不得大于合同采購量和價(jià)的原則。

所有的材料采購，建設五公司做到嚴格按照采購計劃，進(jìn)行流程審批、市場(chǎng)調研詢(xún)價(jià)后進(jìn)行采購。同時(shí)，采購能做到在過(guò)程中供貨單位所供的產(chǎn)品必須與合同約定相一致，合同價(jià)必須與結算驗收單價(jià)相一致，不得出現其他費用。

驗收，讓流程走在前邊

建設公司的所有項目部，所有進(jìn)場(chǎng)的材料（含調料），須由收料員、施工員和班組委托人三方共同驗收（旁站驗收），在驗收上嚴格執行驗品種、驗規格、驗質(zhì)量、驗數量的“四驗”制度，所有驗收均嚴格按照建設公司和建設五公司的驗收制度進(jìn)行，杜絕項目在收料單上一人驗收一人簽單。

收料單須施工員、材料員、班組委托人三方共同簽字，項目材料員應對原材料按照平面布置圖分室內室外材料分類(lèi)、分庫分別保管（設材料庫房，水泥庫）、五五擺放、碼垛整齊、標識清楚齊全，做到“帳、物、卡”三相符，對存放材料的庫區、場(chǎng)所應做到“八防”措施，易燃易爆材料應單獨設庫分隔存放。

領(lǐng)用，讓限額走在前邊

建設五公司及所屬項目部采用定額領(lǐng)用流程和輔材小票領(lǐng)用的方式進(jìn)行材料。施工員須準確簽發(fā)計劃工作量和結算完成工作量，不得隨意估量，材料員在定額供料上套用消耗定額時(shí)，必須套用準確、結算準確，達到工完場(chǎng)清、工完料盡，節約材料。

班組持定額供料單領(lǐng)料時(shí)，需按照定額供料單已簽發(fā)定額量所需用的材料分期發(fā)放給班組，并做好發(fā)放簽字記錄，在發(fā)放過(guò)程中應耗數量不得大于實(shí)耗數量,如在發(fā)放過(guò)程中或結算中發(fā)現材料消耗超量時(shí)，應及時(shí)向施工員、項目經(jīng)理匯報，分析原因做出應對措施；在材料使用過(guò)程中材料員需深入施工現場(chǎng)檢查材料的使用情況，督促工完場(chǎng)清、料盡，進(jìn)行監督檢查，動(dòng)態(tài)掌握材料情況。

周轉，讓成本走在前邊

模板、木材設施據施工主體時(shí)間、工藝、流水段等所完成的產(chǎn)值確定攤銷(xiāo)比例和周轉次數，按施工任務(wù)單模板工作量和實(shí)際模板沾灰面積總用量進(jìn)行控制，促使班組達到周轉次數的使用率。

周轉材料進(jìn)場(chǎng)依據施工進(jìn)度分批進(jìn)場(chǎng)，減少資金占用，并依據月度完成產(chǎn)值進(jìn)行攤銷(xiāo)，準確反映設施材料的原值、凈值、攤銷(xiāo)額和攤銷(xiāo)比例。

周轉材料進(jìn)、退場(chǎng)直接由勞務(wù)班組參與，項目勞務(wù)班組雙方驗收、退租，驗收后須辦理調撥領(lǐng)用手續，落實(shí)到勞務(wù)班組和責任人；建立周轉材料租賃臺賬和班組領(lǐng)用明細臺帳，注明損壞、報廢、缺失、賠償記錄，及時(shí)與班組辦理賠償手續并做好記錄，經(jīng)班組簽字確認后報財務(wù)進(jìn)行賠償。

項目部采取與班組辦理周轉材料缺失預扣手續的辦法，把風(fēng)險降低到最低點(diǎn)；執行調撥領(lǐng)用管理辦法，目的就是為了過(guò)程管控，將風(fēng)險與使用班組共同承擔，實(shí)現共同管理，降低費用，把缺失、損壞費用降到最低點(diǎn)，發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)處理并向項目領(lǐng)導匯報，避免較多的勞務(wù)費賠償到周轉材料費用中，從而產(chǎn)生勞務(wù)經(jīng)濟糾紛和爭議。

核算，讓真實(shí)走在前邊

在成本核算中，建設五公司要求項目管理做到前期有策劃、過(guò)程有控制、月度有核算。

項目部按月進(jìn)行材料成本核算、分析，嚴格細化材料核算，真實(shí)反映材料成本。

按完成工作量（應耗量）與實(shí)際材料消耗的對比（實(shí)耗量），進(jìn)行月度材料核算，通過(guò)核算從數據中進(jìn)行分析、總結、發(fā)現管理中的不足，積極尋找改進(jìn)的意見(jiàn)和應對措施，做出實(shí)實(shí)在在的材料成本核算。

（建設五公司）